در دنیای پیچیده و پرسرعت امروز، سازمان‌ها برای رسیدن به اهداف بلندمدت و حفظ مزیت رقابتی نیازمند چارچوب‌های منظم و اثربخش در برنامه‌ریزی استراتژیک هستند.

مدل‌های مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک، هر یک از زاویه‌ای متفاوت به تحلیل محیط داخلی و خارجی، اولویت‌گذاری منابع و تعیین مسیر رشد می‌نگرند. آشنایی و کاربرد مناسب این مدل‌ها به تصمیم‌گیران کمک می‌کند تا فرصت‌ها را شناسایی، تهدیدها را کاهش دهند و راهکارهایی عملیاتی و منعطف برای آینده‌سازی سازمان تدوین کنند.

در این مجموعه، با معرفی و بررسی مدل‌های برجسته‌ای مواجه خواهید شد: مدل برنامه‌ریزی استراتژیک دیوید، مدل گروه مشاوران بوستون (BCG)، مدل جنرال الکتریک ـ مک‌کینزی (GE–McKinsey)، مدل ویلن و هانگر، و مدل‌های مبتنی بر چارچوب پورتر. هر یک از این مدل‌ها نقطه‌نظرها، ابزارها و کاربردهای مشخصی دارند که بسته به اندازه، صنعت و مرحله بلوغ سازمان قابل انتخاب و تطبیق هستند. هدف ما ارائه توضیحات روشن، نمونه‌های کاربردی و راهنمایی برای انتخاب مدل یا ترکیب مناسب است تا مدیران و تیم‌های راهبردی بتوانند برنامه‌هایی واقع‌بینانه، اولویت‌بندی‌شده و قابل اجرا بسازند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید
یکی از شناخته‌شده‌ترین الگوها در مدیریت استراتژیک است که کار را در سه مرحله اصلی خلاصه می‌کند: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی استراتژی. در این مدل، سازمان ابتدا وضعیت داخلی و خارجی خود را می‌سنجد، بعد استراتژی مناسب را انتخاب و اجرا می‌کند، و در نهایت نتایج را کنترل و اصلاح می‌کند.

ساختار مدل دیوید
در این مدل، فرایند از ماموریت و چشم‌انداز شروع می‌شود و با تحلیل محیط داخلی و خارجی ادامه پیدا می‌کند. سپس سازمان اهداف بلندمدت را تعیین می‌کند و در پایان، استراتژی‌های مناسب را انتخاب و اولویت‌بندی می‌کند. این مدل یک چرخه بسته و پویا دارد، یعنی بعد از اجرا، ارزیابی انجام می‌شود و نتایج ارزیابی می‌تواند دوباره به مرحله تدوین بازگردد.

مراحل مدل دیوید

1) تدوین استراتژی
در این مرحله، ماموریت، چشم‌انداز و اهداف بلندمدت مشخص می‌شوند. بعد از آن، ابزارهایی مثل SWOT، IFE، EFE و گاهی CPM برای تحلیل شرایط داخلی و خارجی به‌کار می‌روند. خروجی این مرحله، مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک قابل انتخاب است.
2) اجرای استراتژی
در این مرحله، استراتژی‌های انتخاب‌شده به عمل تبدیل می‌شوند. این کار معمولاً با تخصیص بودجه، نیروی انسانی، اصلاح ساختار سازمانی و تهیه برنامه‌های عملیاتی انجام می‌شود. اگر اجرای استراتژی خوب طراحی نشود، حتی استراتژی درست هم ممکن است به نتیجه نرسد.
3) ارزیابی استراتژی
در این مرحله، سازمان بررسی می‌کند که آیا نتایج واقعی با اهداف تعیین‌شده هماهنگ هستند یا نه. ابزارهایی مثل شاخص‌های عملکرد و بازخورد مدیریتی برای این کار استفاده می‌شوند. اگر فاصله‌ای میان هدف و نتیجه وجود داشته باشد، اصلاحات لازم انجام می‌شود.

ابزارهای مهم در مدل
مدل دیوید فقط یک چارچوب کلی نیست، بلکه از چند ابزار تحلیلی هم پشتیبانی می‌کند. مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از:
•    SWOT برای شناسایی قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها.
•    IFE برای ارزیابی عوامل داخلی.
•    EFE برای ارزیابی عوامل خارجی.
•    QSPM برای اولویت‌بندی گزینه‌های استراتژیک.

نمونه ساده
فرض کنید یک شرکت تولید محصولات ارگانیک می‌خواهد با مدل دیوید برنامه‌ریزی کند.
•    در تدوین، ماموریت شرکت می‌شود: «تولید محصولات سالم و باکیفیت برای ارتقای سلامت جامعه».
•    در تحلیل، قوت‌ها مثل کیفیت بالا و ضعف‌ها مثل بودجه محدود بازاریابی مشخص می‌شوند.
•    در انتخاب استراتژی، شرکت ممکن است روی تمایز و برندینگ تمرکز کند.
•    در اجرا، کمپین تبلیغاتی و توسعه شبکه توزیع اجرا می‌شود.
•    در ارزیابی، سهم بازار، آگاهی از برند و فروش سنجیده می‌شود.

جمع‌بندی
مدل دیوید برای سازمان‌هایی مناسب است که می‌خواهند برنامه‌ریزی استراتژیک را به‌صورت مرحله‌ای، قابل اندازه‌گیری و قابل بازنگری انجام دهند. قدرت اصلی این مدل در این است که فقط به تدوین استراتژی اکتفا نمی‌کند، بلکه اجرا و ارزیابی را هم بخش جدایی‌ناپذیر برنامه‌ریزی می‌داند. به همین دلیل، این مدل در بسیاری از سازمان‌ها، از شرکت‌های تولیدی تا خدماتی، کاربرد گسترده‌ای دارد.

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک گروه مشاوران بوستون (BCG)

یک ابزار تحلیلی برای ارزیابی محصولات یا واحدهای کسب‌وکار بر اساس سهم نسبی بازار و نرخ رشد بازار است. این مدل کمک می‌کند سازمان بفهمد کدام بخش‌ها نیاز به سرمایه‌گذاری دارند، کدام بخش‌ها باید حفظ شوند و کدام بخش‌ها بهتر است کاهش یا واگذار شوند.

ساختار مدل
ماتریس BCG یک جدول چهارخانه دارد که دو محور اصلی آن عبارت‌اند از:
•    محور افقی: سهم نسبی بازار
•    محور عمودی: نرخ رشد بازار
بر اساس این دو محور، هر محصول یا واحد کسب‌وکار در یکی از چهار دسته قرار می‌گیرد.

چهار ناحیه BCG
1) ستاره
محصولی با سهم بازار بالا و رشد بازار بالا است. این محصولات معمولاً نیاز به سرمایه‌گذاری زیاد دارند، اما آینده‌دار هستند و می‌توانند رهبر بازار شوند.
2) گاو شیرده
محصولی با سهم بازار بالا و رشد بازار پایین است. این بخش‌ها سودآوری بالایی دارند و معمولاً منبع اصلی تأمین نقدینگی سازمان هستند.
3) علامت سؤال
محصولی با سهم بازار پایین و رشد بازار بالا است. این بخش‌ها می‌توانند فرصت رشد داشته باشند، اما باید تصمیم گرفت که روی آن‌ها سرمایه‌گذاری شود یا نه.
4) سگ
محصولی با سهم بازار پایین و رشد بازار پایین است. این بخش‌ها معمولاً سودآوری کمی دارند و استراتژی‌های تدافعی مثل کاهش، واگذاری یا حتی حذف برای آن‌ها مطرح می‌شود.

کاربرد مدل BCG

برای مدیریت ترکیب محصولات و تخصیص منابع مالی استفاده می‌شود. سازمان‌ها با این مدل می‌توانند تصمیم بگیرند کجا سرمایه‌گذاری کنند، کجا نگه دارند و کجا عقب‌نشینی کنند. به همین دلیل، این ماتریس یکی از ابزارهای مهم در برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت به شمار می‌رود.

نمونه ساده
فرض کنید یک شرکت چهار محصول دارد:
•    یک محصول پرفروش در بازاری رو به رشد: ستاره
•    یک محصول پرفروش در بازار کم‌رشد: گاو شیرده
•    یک محصول کم‌سهم در بازار رو به رشد: علامت سؤال
•    یک محصول کم‌سهم در بازار کم‌رشد: سگ
در این حالت، شرکت معمولاً از سود حاصل از «گاو شیرده» برای حمایت از «ستاره» و شاید بعضی از «علامت سؤال»‌های مهم استفاده می‌کند.

جمع‌بندی
مدل BCG یک روش ساده اما کاربردی برای تصمیم‌گیری استراتژیک است که به سازمان‌ها کمک می‌کند سبد محصولات خود را بهتر مدیریت کنند. نقطه قوت اصلی آن، شفاف‌سازی اولویت سرمایه‌گذاری است؛ اما چون فقط دو معیار را می‌سنجد، برای تصمیم‌های پیچیده‌تر باید همراه با ابزارهای دیگر هم استفاده شود.

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک جنرال الکتریک (GE-McKinsey)

یک ماتریس ۹ خانه‌ای برای ارزیابی واحدهای کسب‌وکار یا محصولات است که دو عامل اصلی را می‌سنجد: جذابیت صنعت و موقعیت رقابتی سازمان. این مدل برای رفع محدودیت‌های ماتریس BCG توسعه یافت و دید دقیق‌تری برای تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری، حمایت یا خروج از بازار می‌دهد.

ساختار مدل
در این مدل، یک محور به جذابیت صنعت اختصاص دارد و محور دیگر به قدرت یا موقعیت رقابتی شرکت. برخلاف BCG که فقط چهار خانه دارد، GE از ۹ خانه استفاده می‌کند و به همین دلیل تحلیل جزئی‌تری ارائه می‌دهد. در هر خانه، بسته به ترکیب جذابیت بازار و قدرت شرکت، نوعی راهبرد پیشنهاد می‌شود.

عوامل ارزیابی

جذابیت صنعت
برای سنجش جذابیت صنعت، شاخص‌هایی مثل موارد زیر بررسی می‌شوند:
•    نرخ رشد بازار
•    سودآوری صنعت
•    فرصت‌ها و تهدیدها
•    روش‌های قیمت‌گذاری
•    شرایط رقابتی

موقعیت رقابتی
برای سنجش موقعیت رقابتی، شاخص‌هایی مثل این موارد در نظر گرفته می‌شوند:
•    سهم بازار
•    توان مالی
•    موقعیت تکنولوژیک
•    سودآوری
•    نقاط قوت و ضعف سازمان

منطق تصمیم‌گیری
مدل GE معمولاً سه نوع جهت‌گیری استراتژیک را پیشنهاد می‌کند:
•    سرمایه‌گذاری و توسعه برای کسب‌وکارهایی با جذابیت بالا و موقعیت رقابتی قوی
•    رشد گزینشی یا حمایت برای موقعیت‌های متوسط
•    حذف سرمایه یا عقب‌نشینی برای بخش‌هایی با جذابیت پایین و موقعیت ضعیف

مراحل اجرا
1.    عوامل کلیدی جذابیت صنعت و موقعیت رقابتی مشخص می‌شوند.
2.    به هر عامل وزن و امتیاز داده می‌شود، معمولاً در مقیاس ۱ تا ۵.
3.    وضعیت هر واحد کسب‌وکار روی ماتریس ۹ خانه‌ای ترسیم می‌شود.
4.    بر اساس جایگاه هر واحد، استراتژی مناسب انتخاب می‌شود.

نمونه ساده
فرض کنید یک شرکت سه واحد دارد:
•    واحد اول در صنعتی با رشد بالا و سهم بازار قوی است: این واحد باید توسعه یابد.
•    واحد دوم در وضعیت متوسط است: این واحد نیاز به حمایت و رشد گزینشی دارد.
•    واحد سوم در صنعت کم‌جذاب و با موقعیت ضعیف قرار دارد: این واحد گزینه‌ای برای کاهش سرمایه یا خروج است.

جمع‌بندی
مدل GE یک ابزار دقیق‌تر از BCG برای برنامه‌ریزی استراتژیک است، چون به‌جای دو معیار ساده، مجموعه‌ای از عوامل داخلی و خارجی را در نظر می‌گیرد. این مدل به مدیران کمک می‌کند منابع را هوشمندانه‌تر تخصیص دهند و برای هر بخش از کسب‌وکار تصمیمی متناسب با شرایط واقعی بگیرند.

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک ویلن و هانگر

یکی از الگوهای مهم مدیریت استراتژیک است که فرآیند برنامه‌ریزی را در چهار مرحله اصلی می‌بیند: ارزیابی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، و ارزیابی و کنترل. در این مدل، سازمان هم محیط بیرونی را برای یافتن فرصت‌ها و تهدیدها بررسی می‌کند و هم محیط درونی را برای شناخت نقاط قوت و ضعف خودش می‌سنجد.

ساختار مدل
این مدل بر این ایده استوار است که مراحل مدیریت استراتژیک با هم در تعامل‌اند و به‌صورت خطی و جدا از هم عمل نمی‌کنند. ابتدا عوامل استراتژیک شناسایی می‌شوند، بعد ماموریت سازمان شکل می‌گیرد، سپس استراتژی‌ها اجرا می‌شوند و در پایان عملکرد سازمان ارزیابی و کنترل می‌شود.

چهار مرحله اصلی
1) ارزیابی محیطی
در این مرحله، سازمان محیط داخلی و خارجی را تحلیل می‌کند تا فرصت‌ها، تهدیدها، قوت‌ها و ضعف‌ها مشخص شوند. این بخش در عمل همان پایه‌ای برای تحلیل SWOT محسوب می‌شود.
2) تدوین استراتژی
بعد از شناخت شرایط، سازمان ماموریت خود را مشخص می‌کند و استراتژی‌های مناسب را طراحی می‌کند. در این مرحله اهداف، سیاست‌ها و مسیر کلی حرکت سازمان تعیین می‌شوند.
3) اجرای استراتژی
استراتژی‌های انتخاب‌شده با استفاده از برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌های اجرایی به عمل تبدیل می‌شوند. اگر این مرحله ضعیف باشد، حتی استراتژی خوب هم به نتیجه مطلوب نمی‌رسد.
4) ارزیابی و کنترل
در آخر، عملکرد و بازخورد سازمان بررسی می‌شود تا مشخص شود استراتژی‌ها درست اجرا شده‌اند یا نه. اگر انحرافی وجود داشته باشد، اصلاحات لازم انجام می‌شود.

ویژگی مهم مدل
مزیت مهم مدل ویلن و هانگر این است که فقط به تدوین استراتژی توجه نمی‌کند، بلکه اجرا و کنترل را هم به‌عنوان بخش‌های اصلی مدیریت استراتژیک در نظر می‌گیرد. به همین دلیل، این مدل برای تحلیل کامل‌تر سازمان و تصمیم‌گیری مدیریتی مناسب است. همچنین در برخی منابع این مدل در کنار ابزارهایی مثل SWOT و تحلیل عوامل استراتژیک مطرح می‌شود.

نمونه ساده
فرض کنید یک دانشگاه می‌خواهد برنامه‌ریزی استراتژیک انجام دهد. ابتدا نقاط قوت مثل اعضای هیئت علمی قوی و ضعف‌هایی مثل کمبود بودجه بررسی می‌شود، سپس ماموریت و اهداف بلندمدت تعیین می‌شوند. بعد، برنامه‌های اجرایی مثل جذب دانشجو یا توسعه زیرساخت‌ها اجرا می‌شود و در پایان، نتایج با شاخص‌های عملکردی کنترل می‌گردد.

جمع‌بندی
مدل ویلن و هانگر یک چارچوب چهارمرحله‌ای و منسجم برای مدیریت استراتژیک است که از تحلیل محیط شروع می‌شود و به ارزیابی نتایج می‌رسد. قدرت اصلی این مدل در ارتباط دادن تحلیل، تدوین، اجرا و کنترل است؛ بنابراین برای سازمان‌هایی که می‌خواهند برنامه‌ریزی استراتژیک را به‌صورت کامل و کاربردی پیش ببرند، بسیار مناسب است.

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک پورتر

این مدل بر تحلیل رقابت در صنعت و انتخاب جایگاه رقابتی مناسب تکیه دارد. این مدل کمک می‌کند سازمان بفهمد چگونه با انتخاب یک راهبرد روشن، مزیت رقابتی پایدار به‌دست آورد.

مبنای مدل
پورتر معتقد است عملکرد و سودآوری یک کسب‌وکار را نیروهای رقابتی صنعت تعیین می‌کنند. بنابراین، برای برنامه‌ریزی استراتژیک باید ابتدا ساختار صنعت و فشارهای رقابتی آن را شناخت.

پنج نیروی پورتر
این مدل از پنج نیرو برای تحلیل صنعت استفاده می‌کند:
•    تهدید ورود تازه‌واردها.
•    قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان.
•    قدرت چانه‌زنی خریداران.
•    تهدید کالاها یا خدمات جایگزین.
•    شدت رقابت میان رقبا.
جمع این نیروها نشان می‌دهد یک صنعت تا چه حد برای کسب سود جذاب است.

استراتژی‌های عمومی پورتر
پورتر سه راهبرد اصلی را برای رقابت پیشنهاد می‌کند:
•    رهبری هزینه: کاهش هزینه‌ها و ارائه قیمت پایین‌تر از رقبا.
•    تمایز: ارائه محصول یا خدمت متمایز و ارزش‌مند.
•    تمرکز: تمرکز بر یک بخش خاص بازار یا یک گروه مشتری مشخص.
در برخی منابع، استراتژی رهبری هزینه و تمرکز به زیرشاخه‌هایی هم تقسیم می‌شوند.
کاربرد در برنامه‌ریزی
در عمل، این مدل به سازمان کمک می‌کند:
•    صنعت را دقیق تحلیل کند.
•    جایگاه رقبا را بسنجد.
•    استراتژی مناسب را انتخاب کند.
•    منابع خود را با استراتژی منتخب هماهنگ کند.

نمونه ساده
فرض کنید یک شرکت می‌خواهد در بازار پوشاک رقابت کند. اگر توان تولید انبوه و ارزان داشته باشد، ممکن است رهبری هزینه را انتخاب کند. اگر برند قوی و طراحی خاص داشته باشد، تمایز مناسب‌تر است. اگر فقط روی یک گروه خاص مثل لباس ورزشی حرفه‌ای تمرکز کند، از استراتژی تمرکز استفاده می‌کند.

جمع‌بندی
مدل پورتر یک چارچوب بسیار مهم برای برنامه‌ریزی استراتژیک است، چون هم فضای رقابتی صنعت را تحلیل می‌کند و هم مسیر رقابت را مشخص می‌سازد. پیام اصلی آن این است که هر کسب‌وکار باید یک جایگاه رقابتی روشن انتخاب کند، نه اینکه هم‌زمان همه راهبردها را دنبال کند.

کدام مدل برای چه کاری بهتر است

اگر هدف شما نوشتن سند استراتژیک کامل برای یک سازمان است، مدل دیوید معمولاً انتخاب مناسبی است، چون هم عوامل داخلی و هم خارجی را در بر می‌گیرد.

اگر می‌خواهید درباره کدام واحد یا محصول را نگه داریم، توسعه دهیم یا کنار بگذاریم تصمیم بگیرید، BCG خیلی کاربردی است.

اگر سازمان شما چند کسب‌وکار یا چند محصول دارد و می‌خواهید منابع را دقیق‌تر تخصیص دهید، GE-McKinsey از BCG دقیق‌تر است.

اگر می‌خواهید یک تحلیل سریع و قابل فهم از نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید داشته باشید، مدل ویلن و هانگر انتخاب خوبی است.

اگر مسئله اصلی شما شناخت ساختار رقابت در صنعت است، مدل پورتر بهترین نقطه شروع است.

انتخاب پیشنهادی

برای اکثر سازمان‌ها، بهترین رویکرد این است که این مدل‌ها را جایگزین هم نکنیم، بلکه مکمل هم بدانیم. مثلاً ابتدا با پورتر یا SWOT وضعیت صنعت و سازمان را بفهمید، بعد با دیوید یا GE-McKinsey استراتژی را دقیق‌تر بچینید.

اگر بخواهیم یک جمع‌بندی خیلی کوتاه بدهم:

تحلیل صنعت: پورتر.

تحلیل پرتفوی محصولات: BCG.

تخصیص منابع در کسب‌وکارهای متعدد: GE-McKinsey.

برنامه‌ریزی کلی و جامع: دیوید.

شروع ساده و متعادل: ویلن و هانگر.